«YO NO TE PAGO PARA PENSAR»
¿Para qué contratar talento, invertir en formación y buscar a los mejores profesionales si después no les dejamos demostrar lo que saben?
Hay frases que, por mucho tiempo que pase, siguen sorprendiéndome. Frases que dicen mucho más de quien las pronuncia que de la persona a la que van dirigidas. Y una de las que siempre me han parecido más desafortunadas en el mundo de la empresa es aquella que algunos jefes han utilizado alguna vez para dirigirse a sus colaboradores: «Yo no te pago para pensar».
Reconozco que me cuesta imaginar una declaración más contradictoria por parte de alguien que tiene la responsabilidad de dirigir personas. Porque, si algo debiera interesarle a cualquier empresario o directivo, es precisamente contar con trabajadores que piensen, que aporten ideas, que cuestionen procedimientos cuando sea necesario y que sean capaces de encontrar soluciones a los problemas que aparecen cada día.
Sin embargo, todavía existen responsables que parecen sentirse incómodos cuando alguien propone una manera diferente de hacer las cosas. Jefes que interpretan una sugerencia como un cuestionamiento de su autoridad, una discrepancia como una falta de respeto o una iniciativa como una intromisión en responsabilidades que consideran exclusivamente suyas.
Y entonces aparece esa frase, pronunciada a veces con arrogancia y otras con una naturalidad que resulta todavía más preocupante: «Tú haz lo que te digo, que para pensar ya estoy yo».
Me pregunto si quienes la pronuncian son conscientes de lo que realmente están diciendo. Porque, en el fondo, están comunicando algo parecido a esto: «No me interesa tu criterio, no necesito tus ideas y prefiero que renuncies a una parte de tus capacidades mientras trabajas conmigo».
Y eso, desde cualquier perspectiva empresarial, me parece un auténtico disparate.
Porque si solamente quieres que tus empleados hagan lo que tú piensas, ¿para qué necesitas que ellos sepan pensar?
CONTRATAR PERSONAS INTELIGENTES PARA DESPUÉS DECIRLES TODO LO QUE TIENEN QUE HACER
Hay una reflexión, frecuentemente asociada a Steve Jobs, que resume una de las grandes contradicciones de determinadas formas de dirigir: no tiene sentido contratar a personas inteligentes para después decirles continuamente lo que tienen que hacer. Lo verdaderamente interesante es contratarlas para que también nos ayuden a descubrir qué deberíamos hacer.
Y creo que encierra una extraordinaria lección de liderazgo.
Imaginemos una empresa que necesita incorporar a un nuevo profesional. Durante el proceso de selección busca experiencia, conocimientos, iniciativa, capacidad para resolver problemas, creatividad y autonomía. Le pregunta cómo actuaría ante determinadas situaciones, qué mejoras ha introducido en sus anteriores trabajos y qué puede aportar a la organización.
Todo parece indicar que está buscando talento.
Pero, una vez contratado, ese profesional descubre que su opinión apenas cuenta. Que cualquier iniciativa necesita superar innumerables autorizaciones. Que proponer algo diferente puede interpretarse como una crítica y que su principal obligación consiste en ejecutar las instrucciones de su superior sin cuestionarlas.
¿No resulta paradójico?
Buscamos personas con iniciativa para después exigirles que renuncien a ella. Valoramos su capacidad de análisis durante la entrevista y nos incomoda cuando comienzan a utilizarla. Les pedimos compromiso, pero apenas les permitimos participar en las decisiones relacionadas con su trabajo.
Y quizá deberíamos recordar algo elemental: cuando contratamos a una persona, no contratamos solamente sus manos, su tiempo o sus conocimientos técnicos. También incorporamos su inteligencia, su experiencia, su capacidad de observación y su particular manera de entender los problemas.
Renunciar voluntariamente a todo eso supone desaprovechar una parte importante de aquello por lo que estamos pagando.
Naturalmente, no todas las decisiones pueden tomarse de manera colectiva ni todas las propuestas tienen por qué aceptarse. Existen responsabilidades, jerarquías, procedimientos y situaciones en las que resulta imprescindible actuar conforme a instrucciones precisas.
Pero una cosa es establecer quién tiene la autoridad para decidir y otra muy distinta considerar que solamente quien decide tiene derecho a pensar.
La autoridad puede determinar quién toma la decisión final. No debería determinar quién puede aportar una buena idea.
SI CONTRATAS A LOS MEJORES, DÉJALES DEMOSTRAR POR QUÉ LO SON
Hay otra reflexión que me parece especialmente acertada: «Contrata a los mejores y déjalos hacer lo que saben. Si quieres que hagan exactamente lo que tú dices, ¿para qué necesitas contratar a los mejores?»
Aunque también añadiría algo: incluso los profesionales menos experimentados pueden aportar ideas valiosas cuando encuentran un entorno que les permite aprender y participar.
Pensemos en un empresario que decide incorporar a un excelente director comercial. Busca a alguien con experiencia, conocimiento del mercado, capacidad de negociación y una trayectoria contrastada. Después de un proceso de selección exigente, consigue contratarlo.
Pero, una vez incorporado, comienza a indicarle qué clientes debe visitar, cómo debe preparar cada reunión, qué argumentos comerciales tiene que utilizar y cómo debe organizar su agenda. Revisa constantemente sus decisiones y apenas deja espacio para que aplique su propio criterio.
Llegados a ese punto, me surge una pregunta: ¿para qué ha contratado a un profesional con tanta experiencia si después pretende que trabaje exactamente como lo haría él?
Lo mismo sucede con responsables de producción, directores financieros, técnicos especializados o mandos intermedios.
Si incorporamos profesionales preparados, deberíamos aprovechar sus conocimientos. Si buscamos personas con experiencia, deberíamos permitirles utilizarla. Y si contratamos talento, deberíamos crear las condiciones necesarias para que ese talento se convierta en resultados.
Esto no significa conceder una autonomía ilimitada. Los objetivos deben estar claros, las responsabilidades definidas y los resultados sometidos a seguimiento. Pero existe una diferencia enorme entre dirigir el trabajo de alguien y pretender decidir hasta el último detalle de cómo debe realizarlo.
Un buen directivo debería dedicar más tiempo a explicar qué quiere conseguir y por qué es importante que a imponer permanentemente cómo deben hacerse las cosas.
Porque cuando explicamos el objetivo y concedemos un margen razonable de autonomía, estamos invitando a nuestros colaboradores a utilizar su inteligencia.
Cuando únicamente damos instrucciones, estamos limitando su contribución a nuestra propia capacidad para imaginar soluciones.
Y no deberíamos olvidar que, por muy preparados que estemos, siempre habrá cosas que otras personas sepan hacer mejor que nosotros.
EL JEFE QUE NECESITA SER EL MÁS INTELIGENTE DE LA EMPRESA
Hay una cuestión que siempre me ha parecido especialmente interesante en el comportamiento de determinados directivos: la necesidad de demostrar constantemente que saben más que los demás.
Parece que ocupar un puesto de responsabilidad les obliga a tener respuesta para cualquier pregunta, solución para cualquier problema y razón en cualquier discusión. Les cuesta reconocer que un colaborador puede conocer mejor determinados aspectos del negocio o encontrar una alternativa que a ellos no se les había ocurrido.
Y, sin darse cuenta, convierten la dirección de personas en una competición intelectual que necesitan ganar permanentemente.
Pero ¿qué sentido tiene rodearse de profesionales preparados si después nos sentimos amenazados cuando demuestran lo que saben?
Un buen directivo no necesita ser la persona que más conocimientos posee sobre todas las cuestiones de su empresa. Necesita saber identificar, desarrollar y aprovechar los conocimientos de quienes trabajan con él.
Pensemos en un director comercial que cuenta con vendedores que mantienen un contacto diario con los clientes. Esos profesionales escuchan objeciones, conocen necesidades, detectan cambios en el mercado y descubren oportunidades que quizá nunca aparecen en los informes que llegan al despacho del director.
¿No sería absurdo renunciar a toda esa información porque las decisiones comerciales corresponden exclusivamente a la dirección?
Lo mismo sucede con un operario que conoce perfectamente una máquina, un administrativo que identifica tareas innecesarias, un técnico que detecta un problema recurrente o una persona de atención al cliente que observa cómo determinadas decisiones están perjudicando la relación con los consumidores.
Muchas veces, quienes están más cerca de los problemas también están más cerca de algunas de sus soluciones.
Y una empresa que no escucha a esas personas puede terminar tomando decisiones desde despachos demasiado alejados de la realidad cotidiana.
El verdadero talento de un jefe no consiste en demostrar que sabe más que todos sus colaboradores, sino en conseguir que los conocimientos de todos sus colaboradores se conviertan en una ventaja para la empresa.
«FORMA A TUS TRABAJADORES COMO SI SE LOS FUERA A LLEVAR LA COMPETENCIA Y TRÁTALOS PARA QUE NUNCA QUIERAN IRSE»
Esta es otra de esas reflexiones que, a mi juicio, deberían estar presentes en cualquier organización que aspire a crecer de manera sostenible.
Y me parece especialmente interesante porque reúne dos responsabilidades empresariales que, aunque están estrechamente relacionadas, no siempre reciben la misma atención: desarrollar el talento y conseguir que las personas quieran permanecer en la empresa.
Hay empresarios que se muestran reticentes a invertir en la formación de sus trabajadores. Temen que, una vez preparados, puedan recibir una oferta de la competencia y marcharse. Y, desde esa perspectiva, consideran que formar a sus empleados supone asumir un riesgo.
Pero quizá deberíamos plantearnos una pregunta diferente: ¿qué ocurre si no los formamos y se quedan?
Porque la falta de formación también tiene un coste. Y no siempre aparece de manera inmediata en la cuenta de resultados.
Aparece en los errores que se repiten, en los procesos que nadie mejora, en las oportunidades comerciales que se desaprovechan, en los clientes que se pierden y en las decisiones que se toman sin los conocimientos necesarios.
La formación no debería contemplarse únicamente como un gasto que la empresa intenta recuperar, sino como una inversión que permite mejorar la capacidad de sus profesionales para afrontar los retos del presente y del futuro.
Pero aquí aparece la segunda parte de la reflexión, que considero igualmente importante: no basta con formar a las personas. También hay que crear las condiciones para que quieran seguir trabajando con nosotros.
Porque podemos invertir mucho dinero en formación y perder a nuestros mejores profesionales si después los tratamos como simples ejecutores de órdenes, ignoramos sus aportaciones, no reconocemos su esfuerzo o les impedimos desarrollarse.
Y conviene recordar que las personas no permanecen en una organización exclusivamente por su salario, aunque una remuneración justa y competitiva sea fundamental. También valoran el respeto, las oportunidades de crecimiento, la confianza, la autonomía, el reconocimiento y la calidad de las relaciones profesionales.
Un trabajador preparado que siente que su empresa confía en él, le permite aprender, escucha sus ideas y reconoce su contribución tiene motivos importantes para querer permanecer.
En cambio, un profesional que percibe que sus capacidades se desaprovechan puede terminar buscando en otro lugar aquello que no encuentra en su propia empresa.
No podemos garantizar que nadie abandone nuestra organización. Las personas tienen sus propios proyectos, circunstancias y aspiraciones. Pero sí podemos preguntarnos si estamos construyendo una empresa de la que nuestros mejores profesionales quieran formar parte.
Porque retener talento no debería consistir en dificultar que las personas se marchen, sino en conseguir que tengan motivos para querer quedarse.
«SI LA FORMACIÓN TE PARECE CARA, PRUEBA CON LA IGNORANCIA»
Esta frase, habitualmente atribuida a Derek Bok, antiguo presidente de la Universidad de Harvard, contiene una ironía que encierra una reflexión empresarial de enorme importancia.
En muchas organizaciones, cuando aparecen dificultades económicas, una de las primeras partidas que se revisan es la destinada a formación.
Y resulta comprensible que cualquier empresa deba controlar sus gastos y valorar cuidadosamente sus inversiones. Pero me pregunto si siempre somos conscientes de las consecuencias que puede tener renunciar al desarrollo de nuestros profesionales.
Porque no formar también cuesta dinero.
¿Cuánto cuesta una negociación comercial mal preparada? ¿Cuánto puede costar una decisión equivocada por falta de conocimientos? ¿Qué consecuencias tiene un mando intermedio que nunca ha aprendido a dirigir personas? ¿Cuántas horas se pierden por utilizar procedimientos ineficientes que nadie sabe mejorar?
Y, sobre todo, ¿cuánto cuesta una empresa que sigue trabajando como hace diez años mientras sus competidores están aprendiendo a trabajar de otra manera?
La formación no garantiza por sí sola buenos resultados. También necesita objetivos claros, contenidos adecuados y oportunidades reales para aplicar lo aprendido. Pero resulta difícil imaginar una organización capaz de mejorar continuamente si sus profesionales no tienen oportunidades para desarrollar nuevas competencias.
Y aquí aparece otra contradicción.
Hay empresas que invierten en formación técnica para que sus trabajadores sepan utilizar nuevas herramientas, manejar maquinaria o aplicar determinados procedimientos. Sin embargo, cuando se trata de desarrollar habilidades de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, resolución de conflictos o toma de decisiones, consideran que esas capacidades deberían adquirirse de manera espontánea.
Como si dirigir personas fuera algo que se aprende automáticamente al recibir un nombramiento.
Pero un excelente técnico no se convierte necesariamente en un buen jefe por el simple hecho de ascender. Puede conocer perfectamente su trabajo y, sin embargo, tener dificultades para delegar, motivar, comunicar o gestionar los conflictos de su equipo.
Y esas dificultades también tienen un coste.
Un coste que se manifiesta en la desmotivación, en la rotación de personal, en los errores de coordinación y en las oportunidades de mejora que nunca llegan a aprovecharse.
La formación no debería servir únicamente para que las personas hagan mejor lo que ya hacen. También debería prepararlas para hacer aquello que todavía no saben hacer.
Pero hay algo más: de poco sirve formar a nuestros colaboradores si después no les permitimos aplicar lo aprendido.
¿De qué sirve enseñar a un mando intermedio a tomar decisiones si su superior continúa decidiendo absolutamente todo? ¿Para qué formar a un equipo en creatividad e innovación si cualquier propuesta diferente recibe como respuesta «aquí siempre lo hemos hecho así»?
La formación necesita un entorno que permita convertir el conocimiento en acción.
De lo contrario, estaremos invirtiendo en desarrollar capacidades que después nosotros mismos impedimos utilizar.
CUANDO PENSAR SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA
Imaginemos que un trabajador observa que un procedimiento podría realizarse de una manera más sencilla, rápida y económica. Después de analizarlo, decide trasladar su propuesta al responsable.
Su jefe apenas le escucha y termina respondiéndole: «No te compliques. Tú haz tu trabajo y deja esas cosas para quien corresponda».
¿Qué crees que ocurrirá la próxima vez que ese trabajador descubra una oportunidad de mejora?
Quizá vuelva a intentarlo. Pero si recibe nuevamente una respuesta semejante, es probable que termine comprendiendo que aportar ideas no forma parte de lo que se espera de él.
Y entonces dejará de proponer.
Seguirá acudiendo puntualmente a su puesto, cumplirá las instrucciones que reciba y realizará las tareas que tenga asignadas. Desde fuera, incluso podría parecer un empleado perfectamente disciplinado.
Pero algo importante habrá cambiado.
Habrá dejado de aportar una parte de sí mismo.
Lo preocupante es que, con el tiempo, ese comportamiento puede extenderse a otras personas. Los trabajadores aprenden observando cómo reaccionan sus responsables. Si comprueban que las iniciativas se reciben con indiferencia, las discrepancias provocan enfado y las propuestas terminan siendo descalificadas, acabarán adaptándose a ese entorno.
Y después, cuando la empresa necesite innovar, mejorar su productividad o adaptarse a nuevas circunstancias, alguien se preguntará por qué sus empleados no tienen iniciativa.
La respuesta quizá sea más sencilla de lo que parece: porque durante años se les ha enseñado que tenerla no merecía la pena.
Hay empresas que no necesitan contratar personas más creativas. Necesitan dejar de apagar la creatividad de las que ya tienen.
Y quizá tampoco necesiten invertir tanto esfuerzo en buscar nuevos talentos si todavía no han aprendido a aprovechar el que ya forma parte de su organización.
OBEDECER NO ES LO MISMO QUE COMPROMETERSE
Una de las confusiones más habituales en la dirección de personas consiste en considerar que un trabajador comprometido es aquel que nunca cuestiona las instrucciones que recibe.
Pero obediencia y compromiso son conceptos diferentes.
Una persona puede cumplir perfectamente una orden sin compartirla, comprenderla o sentirse identificada con ella. Puede realizar una tarea porque forma parte de sus obligaciones profesionales, porque necesita conservar su empleo o porque simplemente no desea tener problemas con su responsable.
Y eso no significa necesariamente que exista compromiso.
El compromiso aparece con más facilidad cuando las personas comprenden el sentido de lo que hacen, sienten que su trabajo tiene valor y perciben que pueden contribuir a mejorar los resultados.
No se trata de que cada trabajador tenga que participar en todas las decisiones ni de que cualquier instrucción deba someterse a debate. Una empresa necesita coordinación, responsabilidades claras y capacidad para actuar. Pero también necesita personas que sean capaces de pensar más allá de la tarea inmediata.
Porque cuando alguien comprende el propósito de su trabajo, puede detectar errores, anticipar dificultades y encontrar soluciones que ninguna instrucción había previsto.
En cambio, cuando únicamente se espera obediencia, resulta más probable que las personas se limiten a hacer exactamente aquello que se les ha pedido.
Y después aparecen situaciones que todos hemos conocido alguna vez.
«Yo hice lo que me dijeron». «Eso no era responsabilidad mía». «Nadie me pidió que avisara». «Siempre se ha hecho así».
Estas respuestas pueden resultar desesperantes para un directivo. Pero quizá debería preguntarse qué modelo de dirección está favoreciendo que sus colaboradores se comporten de esa manera.
No podemos pedir a las personas que se limiten a obedecer y después reprocharles que no hayan pensado por sí mismas.
Si diriges a tus empleados como si fueran incapaces de pensar, no debería sorprenderte que terminen esperando que pienses por ellos.
EL MAYOR FRACASO DE UN JEFE ES CONSEGUIR QUE SU EQUIPO DEJE DE PENSAR
A lo largo de mi experiencia profesional he llegado a una conclusión: uno de los mejores indicadores de la calidad de un directivo es observar qué ocurre con las personas que trabajan a su lado.
¿Aprenden? ¿Desarrollan nuevas capacidades? ¿Se atreven a asumir responsabilidades? ¿Proponen mejoras? ¿Son capaces de resolver problemas que antes necesitaban trasladar a su superior?
¿O, por el contrario, cada vez dependen más de él para tomar cualquier decisión?
Hay responsables que se sienten importantes porque todo tiene que pasar por sus manos. Nada se decide sin su aprobación, nadie se atreve a actuar sin consultarles y cualquier dificultad termina llegando a su despacho.
Pueden interpretar esa dependencia como una demostración de autoridad o de su extraordinaria capacidad profesional.
Pero quizá deberían contemplarla desde otra perspectiva.
Si después de varios años dirigiendo un equipo las personas siguen necesitando a su jefe para resolver exactamente los mismos problemas, convendría preguntarse cuánto han crecido profesionalmente durante ese tiempo.
Porque una de las principales responsabilidades de quien dirige consiste precisamente en conseguir que sus colaboradores sean cada vez más capaces, más autónomos y más responsables.
Y para lograrlo no basta con exigir resultados. Hay que enseñar, acompañar, ofrecer oportunidades, permitir que las personas tomen decisiones y aceptar que, en ocasiones, también se equivocarán.
No podemos pretender que alguien aprenda a decidir si nunca le permitimos tomar decisiones. No podemos exigir autonomía a quien hemos acostumbrado a pedir autorización para todo. Y no podemos esperar profesionales comprometidos si sistemáticamente despreciamos sus aportaciones.
Un buen jefe no debería aspirar a convertirse en el cerebro de toda la organización mientras los demás se limitan a ejecutar sus decisiones. Debería aspirar a construir un equipo en el que cada persona aporte lo mejor de sus conocimientos y capacidades.
Y eso exige algo que no siempre resulta cómodo: aceptar que, en determinadas cuestiones, nuestros colaboradores pueden tener ideas mejores que las nuestras.
Lejos de considerarlo una amenaza, deberíamos interpretarlo como una buena noticia.
Porque cuando un empleado encuentra una solución que su jefe no había imaginado, no está debilitando su autoridad. Está demostrando que la empresa dispone de un talento que merece la pena aprovechar.
UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN
Quizá deberíamos desterrar definitivamente de nuestras empresas aquella desafortunada frase de «yo no te pago para pensar».
No solamente porque resulte poco respetuosa hacia quien la recibe, sino porque representa una manera de entender la dirección de personas que difícilmente puede aprovechar todo el potencial de una organización.
Las empresas necesitan trabajadores responsables, preparados y comprometidos. Personas capaces de cumplir sus obligaciones, respetar los procedimientos y contribuir a los resultados. Pero también necesitan profesionales que observen, analicen, cuestionen cuando sea necesario y propongan nuevas maneras de hacer las cosas.
Y para conseguirlo necesitan directivos que no se sientan amenazados por las ideas de sus colaboradores.
Jefes que comprendan que escuchar una propuesta no significa tener que aceptarla, que reconocer una buena idea ajena no disminuye su autoridad y que desarrollar la inteligencia de un equipo es mucho más valioso que demostrar permanentemente la propia.
Por eso creo que las cuatro reflexiones que hemos comentado tienen un elemento común.
No tiene sentido contratar a personas inteligentes para impedirles utilizar su inteligencia. No tiene sentido buscar a los mejores profesionales para después obligarlos a trabajar como si no supieran hacer su trabajo. No tiene sentido invertir en formación si después no permitimos aplicar lo aprendido. Y tampoco tiene sentido desarrollar el talento de nuestros empleados si no nos preocupamos por crear una empresa en la que quieran permanecer.
Todo forma parte de una misma manera de entender el liderazgo: contratar bien, formar mejor, confiar en las personas y crear las condiciones para que puedan aportar todo lo que saben.
Y quizá, la próxima vez que un trabajador nos plantee una idea diferente, antes de responderle que se limite a hacer aquello para lo que le pagamos, deberíamos detenernos y preguntarnos si no estamos a punto de desperdiciar una oportunidad.
Puede que su propuesta no sea adecuada. Puede que necesite mejoras o que existan razones importantes para no llevarla a cabo. Pero escucharla nos permitirá conocer mejor su criterio y, probablemente, ayudarle a desarrollarlo.
Y eso también forma parte de dirigir.
Porque el éxito de un buen jefe no debería medirse solamente por lo que es capaz de conseguir personalmente, sino también por todo aquello que consigue que los demás sean capaces de hacer sin necesitarlo permanentemente.
Terminaría con una pregunta dirigida especialmente a quienes tenemos responsabilidades sobre otras personas:
¿Estamos contratando trabajadores para que hagan lo que nosotros sabemos hacer o estamos desarrollando profesionales capaces de conseguir cosas que nosotros, por nosotros mismos, nunca podríamos conseguir?
Porque, si lo pensamos bien, quizá la verdadera grandeza de un directivo no consista en ser la persona más inteligente de su empresa.
Consiste en conseguir que su empresa sea cada día más inteligente gracias a las personas que trabajan en ella.
José Pomares
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