A lo largo de nuestra vida conocemos a muchas personas. Algunas pasan sin apenas dejar rastro y otras, casi sin saberlo, cambian algo dentro de nosotros. Puede ser un profesor que creyó en ti cuando todavía dudabas de ti mismo, un amigo que permaneció cuando otros desaparecieron, unos padres que te enseñaron más con su manera de vivir que con sus palabras o, si tienes suerte, un jefe que un día consiguió que vieras en ti algo que tú todavía no eras capaz de ver.
Siempre me ha llamado la atención que hablemos del trabajo como si fuera una parte independiente de nuestra existencia. Como si durante ocho horas fuéramos trabajadores y, al salir por la puerta de la empresa, recuperásemos nuestra condición de personas. No funciona así. Somos la misma persona. La que entra por la mañana en la empresa es la que vuelve por la tarde a casa y lo que le ocurre a una se lo lleva inevitablemente la otra. Por eso hay personas que llegan a casa cansadas de trabajar y otras que llegan cansadas de su jefe. Parece lo mismo, pero no lo es. El cansancio del trabajo puede desaparecer después de una ducha, una cena tranquila o una buena noche de sueño. El otro cansancio es diferente. Es el que consigue que continúes una conversación en tu cabeza cuando ya has salido de la empresa, que recuerdes una humillación mientras cenas con tu familia o que el domingo por la tarde empieces a sufrir un lunes que todavía no ha llegado.
Por eso tener un buen jefe es una de esas suertes de la vida que quizá solo valoramos después de haber tenido uno malo. Porque un buen jefe puede ayudarte a ganar dinero, adquirir experiencia, promocionar o desarrollar una carrera profesional, pero un verdadero líder puede darte algo mucho más importante: puede ayudarte a crecer como ser humano.
Todos dejamos algo en los demás
Hace muchos años comprendí que una de las preguntas importantes de la vida no es únicamente qué hemos conseguido, sino qué hemos provocado en las personas que se cruzaron con nosotros. Porque todos dejamos huella, aunque no siempre somos conscientes de cuál. Hay personas que después de pasar por nuestra vida se sienten más seguras, más capaces y más libres, mientras que otras consiguen que dudemos de nosotros mismos, que tengamos miedo a equivocarnos o que terminemos convirtiéndonos en una versión empequeñecida de quienes éramos.
En una empresa sucede exactamente lo mismo. Un jefe puede conseguir magníficos resultados y, al mismo tiempo, dejar detrás de él un cementerio de personas emocionalmente agotadas. Otro puede alcanzar esos mismos resultados mientras desarrolla profesionales capaces, autónomos y seguros de sí mismos. Los dos pueden presentar una buena cuenta de resultados, pero para mí no representan el mismo éxito. Durante demasiado tiempo hemos medido el éxito empresarial preguntándonos cuánto hemos vendido, cuánto hemos ganado o cuánto hemos crecido. Son preguntas necesarias porque una empresa que no obtiene resultados termina desapareciendo, pero quizá deberíamos incorporar otra pregunta a nuestros balances: ¿cómo están las personas después de haber trabajado con nosotros?
Una cuenta de resultados explica cuánto ha ganado una empresa, pero nunca explica cuántas personas han crecido dentro de ella. Tampoco contabiliza la confianza que alguien recuperó, la vocación que descubrió, la seguridad que adquirió o aquella oportunidad que cambió su trayectoria profesional. Curiosamente, algunas de las cosas más importantes que suceden dentro de una organización son precisamente las que nunca aparecen en sus balances.
El poder no siempre cambia a las personas; muchas veces las descubre
Siempre me ha interesado observar qué ocurre cuando alguien recibe poder. Porque el poder tiene una extraordinaria capacidad para sacar a la superficie aquello que llevamos dentro. Hay personas que cuando ascienden parece que cambian, aunque quizá no hayan cambiado tanto. Tal vez simplemente hayan dejado de necesitar disimular. El inseguro controla, el soberbio necesita demostrar, quien vive desde el ego necesita tener razón y quien tiene miedo suele terminar generando miedo a su alrededor. Y cuando alguien necesita sentirse superior, tarde o temprano acaba necesitando que otro se sienta inferior.
Por eso me cuesta creer en el liderazgo de quien no ha comenzado por liderarse a sí mismo. Podemos estudiar técnicas de comunicación, negociación, dirección de equipos o inteligencia emocional y todas ellas pueden ayudarnos, pero si no hemos trabajado nuestro ego, nuestros miedos, nuestras inseguridades y nuestra necesidad de reconocimiento, terminaremos dirigiendo desde ellos. Y esto no ocurre solamente en la empresa. También exigimos a nuestra pareja que cure inseguridades que son nuestras, proyectamos sobre nuestros hijos sueños que nosotros abandonamos y juzgamos en los demás aquello que quizá todavía no hemos tenido el valor de mirar dentro de nosotros.
Tal vez por eso antes de preguntarnos qué tipo de líder queremos ser deberíamos hacernos una pregunta más incómoda: ¿desde dónde estoy viviendo? ¿Desde el miedo o desde la confianza? ¿Desde el ego o desde la conciencia? ¿Desde la necesidad de demostrar o desde el deseo de aportar? Porque dirigimos como vivimos. Y difícilmente podremos transmitir serenidad si vivimos instalados en la ansiedad, confianza si desconfiamos permanentemente o humildad si necesitamos tener siempre razón.
El buen líder no quiere que lo necesites
Hay algo que nunca me ha gustado de determinados modelos de dirección: la necesidad del jefe de convertirse en imprescindible. Todo tiene que pasar por él. Decide, autoriza, controla, sabe y resuelve. Y cuanto más dependiente se vuelve su equipo, más importante parece sentirse. Yo creo justamente lo contrario. Un gran líder debería trabajar para que cada día lo necesiten un poco menos, consiguiendo que las personas aprendan a decidir, pensar, equivocarse, asumir responsabilidades y caminar por sí mismas.
Y esta idea me parece mucho más profunda que una simple teoría de liderazgo porque también sirve para la vida. Un padre no educa bien a un hijo para que dependa siempre de él, sino para que algún día pueda caminar sin necesitarlo. Una pareja sana no reduce tu mundo para convertirse en el centro de él; debería ayudarte a ampliarlo. Un maestro no debería aspirar a tener discípulos eternos, sino alumnos que algún día puedan superarlo. Y un jefe tampoco debería fabricar seguidores, sino personas capaces de liderar su propio trabajo y, finalmente, su propia vida.
Quizá una de las formas más puras de querer sea precisamente ayudar al otro a ser libre. Y quizá por eso deberíamos preguntarnos alguna vez si cuando decimos que necesitamos que alguien nos necesite estamos hablando realmente de amor, de educación o de liderazgo, o simplemente estamos alimentando nuestro ego.
Enseñamos lo que sabemos, pero contagiamos lo que vivimos
Podemos llenar las paredes de una empresa con palabras como respeto, confianza, compromiso, honestidad, trabajo en equipo o excelencia. Podemos impartir cursos, redactar códigos éticos y diseñar magníficas declaraciones de valores. Pero las personas no aprenden los valores porque los lean. Los aprenden porque los viven.
Puedes decir cien veces que confías en tu equipo y controlar cada una de sus decisiones. Puedes hablar de conciliación y enviar mensajes todos los domingos. Puedes pedir creatividad y castigar el primer error. Puedes defender la comunicación y no escuchar jamás. Puedes hablar de humildad y ser incapaz de pronunciar dos palabras extraordinariamente difíciles para algunas personas: “me equivoqué”.
Siempre he dicho que enseñamos lo que sabemos, pero contagiamos lo que vivimos. Y quizá liderar consista mucho más en contagiar que en enseñar. Contagiamos tranquilidad o ansiedad, confianza o miedo, entusiasmo o apatía, generosidad o egoísmo. Lo hacemos en una empresa, pero también en nuestra familia, con nuestros amigos y con cualquiera que comparte una parte de su camino con nosotros. Cada día estamos enseñando a los demás quiénes somos, incluso cuando no pronunciamos una palabra.
No confundamos el TENER con el SER
Vivimos en una sociedad demasiado preocupada por preguntar qué tienes y demasiado poco interesada en saber quién eres. Qué puesto ocupas, cuánto ganas, qué coche conduces, cuántas personas dependen de ti, cuántos seguidores tienes o qué pone debajo de tu nombre en una tarjeta. Nada de eso es malo. El problema comienza cuando necesitamos TENER para poder SER.
He conocido personas con cargos extraordinarios viviendo vidas extraordinariamente pobres y personas aparentemente sencillas cuya riqueza humana llenaba cualquier habitación en la que entraban. También he conocido directivos que necesitaban recordar constantemente su cargo porque quizá, cuando se lo quitaban, no tenían demasiado claro quién quedaba debajo.
Y conviene recordarlo de vez en cuando: el cargo terminará. La tarjeta desaparecerá. La empresa continuará sin nosotros. Algún día otra persona ocupará nuestro despacho, responderá los correos que hoy parecen imprescindibles y se sentará en la silla desde la que tomamos decisiones que ahora consideramos importantísimas. Entonces quizá descubramos que lo verdaderamente importante nunca fue cuántas personas estuvieron debajo de nosotros en un organigrama, sino cuántas crecieron porque alguna vez estuvieron a nuestro lado.
Lo urgente grita; lo importante suele hablar bajito
Todos gestionamos una empresa mucho más importante que cualquier organización: nuestra propia vida. Tenemos recursos limitados, un tiempo limitado, decisiones que tomar, relaciones que cuidar y una fecha de cierre que ninguno conocemos. Sin embargo, vivimos muchas veces como si fuéramos inmortales. Posponemos conversaciones, guardamos abrazos, acumulamos rencores, nos llevamos problemas a casa y dejamos la vida para después.
En la empresa ocurre algo parecido. Un correo parece urgente, escuchar a una persona parece que puede esperar. Una reunión es urgente, preguntar sinceramente a alguien cómo está puede esperar. El objetivo trimestral es urgente, la persona que está consiguiendo ese objetivo parece que puede esperar. Y así vamos atendiendo permanentemente aquello que grita mientras descuidamos aquello que habla bajito.
El problema es que la vida está llena de cosas importantes que nunca gritan.
La confianza, el afecto, la dignidad, la amistad … no gritan. La salud tampoco suele hacerlo hasta que empieza a faltar. Y quizá una de las grandes responsabilidades de quien lidera consista precisamente en aprender a distinguir lo urgente de lo importante para no descubrir demasiado tarde que consiguió atender todo lo primero mientras perdía casi todo lo segundo.
¿Qué quedará de nosotros?
Esta es una pregunta que cada vez me interesa más. No qué conseguiremos, sino qué quedará de nosotros cuando ya no estemos allí.
Porque llegará un momento en el que nuestro currículum dejará de importar. Los cargos que ocupamos serán una línea en algún documento, los objetivos conseguidos se convertirán en cifras antiguas y nadie recordará aquella reunión que tanto nos preocupó un martes cualquiera. Pero quizá alguien recuerde que confiamos en él cuando ni siquiera él confiaba en sí mismo, que estuvimos a su lado cuando atravesaba un momento difícil, que le dimos una oportunidad, que supimos pedir perdón, que no permitimos que abandonara cuando estaba a punto de hacerlo o que después de conocernos creyó un poco más en sí mismo.
Eso permanece.
Por eso tener un buen jefe es maravilloso. Pero tener un buen líder puede ser algo mucho más profundo, porque el buen jefe puede mejorar tu presente profesional mientras que el buen líder puede dejarte aprendizajes para el resto de tu vida. Y si tienes la fortuna de encontrar uno, no observes solamente cómo dirige. Mira cómo escucha, cómo utiliza el poder, cómo trata a quien no puede ofrecerle nada, cómo reacciona cuando se equivoca, cómo habla de las personas que no están presentes y cómo se comporta cuando nadie lo está mirando. Porque ahí no descubrirás sus técnicas de liderazgo. Descubrirás sus valores.
Y si algún día eres tú quien tiene la responsabilidad de dirigir a otras personas, recuerda que no han llegado a tu vida únicamente para ayudarte a alcanzar unos objetivos. Durante un tiempo sus caminos y el tuyo se han cruzado. Puedes limitarte a utilizar su talento o puedes contribuir a desarrollarlo. Puedes conseguir que cumplan o puedes ayudarles a comprometerse. Puedes ejercer poder o ejercer influencia. Puedes dejar resultados o puedes dejar huella.
Después de más de treinta años trabajando con personas y empresas, cada vez me interesa menos saber cuántos seguidores tiene un líder. Me interesa mucho más saber cuántas personas dejaron de necesitar seguirlo gracias a él.
Porque quizá el verdadero éxito de un líder no consista en conseguir que los demás lleguen donde él quiere, sino en ayudarles a descubrir hasta dónde pueden llegar por sí mismos. Y entonces el liderazgo deja de ser solamente una herramienta empresarial para convertirse en algo mucho más trascendente: la oportunidad de que alguien sea un poco mejor después de haberse cruzado contigo.
Al final, cuando llegue el momento de hacer balance de nuestra propia vida, quizá descubramos algo paradójico: que aquello que fuimos capaces de dar a los demás fue precisamente lo único que nunca perdimos.
José Pomares
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