Retener talento no consiste en conseguir que la gente no se vaya
Durante años hemos hablado de retención del talento como si el objetivo de una empresa fuera evitar que sus mejores profesionales abandonen la organización. Se diseñan planes de carrera, políticas retributivas, beneficios sociales, programas de formación, medidas de conciliación y todo tipo de iniciativas destinadas a reducir la rotación. Todo eso puede ser necesario, pero creo que deberíamos empezar cambiando la pregunta. En lugar de preguntarnos “¿qué podemos hacer para que no se vayan?”, quizá deberíamos preguntarnos “¿qué estamos haciendo para que quieran quedarse?”. Parece una diferencia pequeña, pero cambia completamente la manera de entender la relación entre una empresa y sus personas.
Porque una persona puede permanecer muchos años en una organización y estar completamente desconectada de ella. Puede cumplir su horario, realizar correctamente sus funciones, asistir a reuniones y alcanzar unos resultados razonables, pero haber perdido hace tiempo la ilusión, la iniciativa y el sentimiento de pertenencia. Por eso, para mí, retener talento no significa conservar empleados. Significa conservar compromiso, conocimiento, iniciativa y ganas de construir juntos.
El talento no abandona únicamente empresas; abandona experiencias
Cuando un buen profesional decide marcharse solemos buscar una causa concreta. Pensamos en el salario, en una oferta de la competencia, en mejores horarios o en una oportunidad profesional más atractiva. Naturalmente, cualquiera de esas razones puede ser determinante, pero muchas decisiones de salida no comienzan el día que alguien recibe una oferta. Comienzan mucho antes, acumulando pequeñas experiencias negativas que aparentemente no tenían demasiada importancia.
Una conversación que nunca llegó. Un esfuerzo que nadie reconoció. Una promoción que nunca se explicó. Una promesa incumplida. Un responsable que solamente aparece cuando algo sale mal. Una idea que nunca fue escuchada. Una sensación creciente de estar aportando mucho más de lo que se recibe. Ninguna de estas situaciones tiene por qué provocar una dimisión inmediata, pero cuando se repiten terminan construyendo una pregunta en la cabeza del profesional: “¿Realmente merece la pena seguir aquí?”
Y cuando esa pregunta aparece de manera recurrente, la empresa empieza a perder a esa persona mucho antes de recibir su carta de dimisión.
La primera clave es el liderazgo
Podemos desarrollar magníficas políticas de Recursos Humanos, pero gran parte de la experiencia diaria de un trabajador depende de la persona que tiene inmediatamente por encima. Por eso considero que no existe una verdadera estrategia de retención del talento sin una estrategia de desarrollo de líderes.
Un responsable no solamente distribuye tareas, controla resultados o resuelve problemas. También genera el entorno emocional en el que trabaja su equipo. Puede conseguir que las personas tengan confianza para proponer, preguntar, equivocarse y aprender, o puede conseguir exactamente lo contrario. Puede desarrollar profesionales o limitarse a utilizarlos. Puede reconocer, escuchar y acompañar, o aparecer exclusivamente para señalar aquello que falta.
A veces promocionamos a excelentes técnicos y suponemos que automáticamente serán excelentes responsables de personas. Y no necesariamente es así. Dirigir requiere otras competencias: comunicación, empatía, gestión de conflictos, inteligencia emocional, capacidad de delegar, reconocimiento, feedback y, especialmente, saber comprender que dirigir personas no consiste en conseguir que hagan lo que queremos, sino en crear las condiciones para que puedan dar lo mejor de sí mismas.
La segunda clave es hacer que las personas puedan crecer
Una de las razones más poderosas para permanecer en una empresa es sentir que mañana puedes ser mejor profesional que hoy. Cuando alguien percibe que está aprendiendo, desarrollándose, asumiendo nuevos retos y ampliando sus posibilidades, existe una razón para continuar. Cuando siente que lleva años haciendo exactamente lo mismo y que el futuro será una repetición del presente, comenzará inevitablemente a mirar hacia fuera.
Pero crecer no significa necesariamente ascender. No todas las organizaciones pueden ofrecer promociones constantes ni todas las personas quieren dirigir equipos. Crecer también puede significar aprender nuevas competencias, participar en proyectos diferentes, asumir mayor autonomía, convertirse en referente en una especialidad, enseñar a otros o enfrentarse a retos que permitan descubrir capacidades que todavía no habían aparecido.
La pregunta que debería hacerse un responsable no es solamente “¿qué hace esta persona para mi empresa?”, sino también “¿en qué profesional se está convirtiendo gracias a trabajar aquí?”.
La tercera clave es reconocer antes de que sea demasiado tarde
Existe algo sorprendente en muchas organizaciones. Somos extraordinariamente rápidos detectando errores y extraordinariamente lentos reconociendo aquello que se hace bien. Parece que cumplir correctamente con el trabajo es simplemente una obligación que no merece ninguna consideración especial, mientras que cualquier equivocación requiere inmediatamente nuestra atención.
El reconocimiento no significa felicitar constantemente ni convertir la empresa en un lugar artificialmente positivo. Significa hacer visible una aportación cuando realmente lo merece. Un “buen trabajo”, un agradecimiento concreto, reconocer públicamente una iniciativa o simplemente dedicar unos minutos a explicar por qué aquello que alguien ha hecho ha sido importante puede tener un efecto enorme.
Las personas necesitan saber que su esfuerzo tiene significado. Lo que nunca reconocemos acaba pareciendo que no lo valoramos.
La cuarta clave es escuchar
Escuchar a las personas solamente cuando han decidido marcharse es probablemente una de las estrategias de retención más caras que existen. En ese momento quizá podamos hacer una contraoferta económica, ofrecer una promoción o intentar modificar determinadas condiciones, pero posiblemente lleguemos tarde.
Las conversaciones sobre permanencia deberían producirse cuando las personas todavía quieren permanecer. Preguntar periódicamente cómo se encuentran, qué dificultades tienen, qué cambiarían, qué esperan de la organización, qué les gustaría aprender o qué podría hacer la empresa para mejorar su experiencia proporciona una información extraordinariamente valiosa.
Y hay algo todavía más importante: cuando preguntamos, debemos estar preparados para escuchar respuestas que quizá no nos gusten. No existe verdadera escucha si solamente queremos escuchar aquello que confirma lo que ya pensamos.
La quinta clave es pagar justamente, pero entender que el salario no puede hacerlo todo
Naturalmente, la retribución importa. Sería absurdo hablar de retención ignorando el salario. Un profesional que percibe una clara injusticia retributiva o descubre que el mercado valora considerablemente más su trabajo tendrá mayores motivos para marcharse. Las empresas necesitan revisar la competitividad y, sobre todo, la equidad de sus políticas salariales.
Pero cometeríamos otro error si pensáramos que todo puede resolverse aumentando salarios. El dinero puede conseguir que alguien acepte una oferta e incluso puede retrasar una salida, pero difícilmente solucionará durante mucho tiempo un mal liderazgo, la falta de reconocimiento, un ambiente tóxico o la ausencia de posibilidades de desarrollo.
El salario puede ser una razón para marcharse, pero rara vez será suficiente para construir por sí solo un sentimiento profundo de pertenencia.
La sexta clave es ofrecer confianza y autonomía
Contratamos profesionales por sus conocimientos y después, en ocasiones, construimos sistemas que apenas les permiten utilizarlos. Controlamos excesivamente, exigimos autorización para decisiones pequeñas, penalizamos cualquier error y terminamos generando organizaciones llenas de personas esperando instrucciones.
La confianza funciona de manera diferente. Implica establecer objetivos claros, definir responsabilidades y después permitir que las personas tengan capacidad para decidir cómo alcanzarlos. Naturalmente debe existir seguimiento y responsabilidad sobre los resultados, pero autonomía no significa ausencia de control; significa sustituir el control permanente por responsabilidad.
Cuando alguien siente que confían en él, normalmente aumenta su compromiso. Cuando siente que permanentemente desconfían de él, termina haciendo exactamente aquello que le piden y poco más.
La séptima clave es cuidar la coherencia
Probablemente pocas cosas destruyen tanto la confianza como la distancia entre lo que una empresa dice y lo que realmente hace. Podemos hablar de conciliación, pero premiar a quien permanece hasta más tarde. Podemos hablar de innovación, pero penalizar cada error. Podemos defender el trabajo en equipo y establecer incentivos que fomenten la competencia interna. Podemos decir que las personas son lo primero y tomar decisiones que permanentemente demuestran lo contrario.
Los profesionales observan mucho más nuestros comportamientos que nuestros discursos.
Por eso la cultura de una empresa no es lo que aparece escrito en sus valores corporativos. Es aquello que permitimos, aquello que premiamos, aquello que corregimos y aquello que hacemos cada día.
Y quizá la clave más importante: conocer a las personas antes de intentar retenerlas
No existe una única estrategia válida para todo el mundo. Una persona puede valorar especialmente la flexibilidad; otra, el desarrollo profesional. Una necesita reconocimiento; otra busca autonomía. Alguien quiere asumir responsabilidades y otra persona puede valorar extraordinariamente la estabilidad. Pretender fidelizar a todos exactamente de la misma manera significa olvidar algo elemental: las empresas gestionan colectivos, pero lideran personas.
Para saber qué hace que alguien quiera quedarse tenemos que conocerlo. Y para conocerlo necesitamos conversar.
Quizá por eso la verdadera retención del talento no empieza en Recursos Humanos cuando alguien anuncia que se marcha. Empieza mucho antes, en la relación cotidiana entre una persona, su responsable y su organización.
No podemos conseguir que nadie permanezca para siempre. Tampoco deberíamos pretenderlo. Las personas cambian, las empresas cambian y existen momentos en los que separar los caminos puede ser incluso positivo para ambas partes. El verdadero objetivo debería ser otro: construir una organización en la que las personas valiosas encuentren suficientes razones para querer seguir formando parte de ella.
Porque cuando un profesional se siente justamente remunerado, escuchado, reconocido, respetado, desafiado, acompañado y capaz de crecer, ya no tenemos que esforzarnos tanto en convencerlo para que no se marche.
Tenemos algo mucho más poderoso.
Tiene motivos para quedarse.
José Pomares
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