Tu empresa no tiene un problema de personas. Tiene un problema de conversaciones
Hay conversaciones que cuestan dinero. Sobre todo, las que nunca llegan a producirse.
En las empresas hablamos mucho. Tenemos reuniones, enviamos correos, hacemos videollamadas, mandamos mensajes, presentamos informes y llenamos agendas de encuentros. Pero hablar mucho no significa necesariamente comunicarse bien. De hecho, después de muchos años trabajando con directivos, mandos intermedios, equipos comerciales y departamentos de Recursos Humanos, he llegado a una conclusión: una parte importante de los problemas de una empresa nace de conversaciones que deberían haberse producido y nunca se produjeron.
El responsable que lleva meses evitando decirle a un colaborador que su actitud está perjudicando al equipo, el comercial que no se atreve a reconocer que está perdiendo confianza, el empleado que ha dejado de sentirse valorado pero continúa trabajando como si nada ocurriera, el director que sabe que existe un conflicto entre dos personas y espera que el tiempo lo solucione o el compañero que lleva meses molesto por algo que nunca se habló. Y mientras nadie dice nada, aparentemente no pasa nada. Ese es precisamente el problema. Porque cuando no hablamos de lo que ocurre, lo que ocurre no desaparece. Se acumula.
El silencio también aparece en la cuenta de resultados
Estamos acostumbrados a medir costes muy visibles: facturación, márgenes, absentismo, rotación, productividad o ventas. Pero existen otros costes que son mucho más difíciles de localizar en una hoja de Excel. ¿Cuánto cuesta un equipo que ha dejado de confiar en su responsable? ¿Cuánto cuesta un buen profesional que hace únicamente aquello que figura en su puesto? ¿Cuánto cuesta un conflicto que lleva seis meses sin resolverse? ¿Cuánto cuesta que dos departamentos compitan entre ellos en lugar de colaborar? ¿Cuánto cuesta perder a una persona valiosa porque nadie se sentó con ella a tiempo? Probablemente mucho más de lo que pensamos.
Lo curioso es que cuando finalmente aparece el problema solemos actuar sobre la consecuencia. Si baja la venta, formamos en ventas; si aumenta la rotación, revisamos salarios; si disminuye la productividad, modificamos procedimientos; si existe desmotivación, organizamos alguna actividad para motivar al equipo. Y algunas veces funcionará. Pero otras estaremos poniendo un apósito sobre una herida que nunca hemos limpiado, porque quizá el verdadero problema estaba mucho antes: en una conversación pendiente.
Dirigir también significa decir lo que nadie quiere decir
Uno de los errores que observo en determinados responsables es confundir liderazgo con mantener permanentemente un buen ambiente. No son lo mismo. Un buen líder no es aquel que consigue que nadie se enfade con él. Es aquel que sabe cuándo debe reconocer, cuándo debe escuchar, cuándo debe apoyar y también cuándo debe mantener una conversación incómoda.
Y esto último cuesta. Cuesta decirle a alguien: “Esto no está funcionando”. Cuesta preguntar: “¿Qué te está pasando?”. Cuesta reconocer: “Creo que me he equivocado contigo”. Cuesta decir: “Tu comportamiento está afectando al resto del equipo”. Y cuesta todavía más escuchar la respuesta sin ponerse inmediatamente a la defensiva. Pero dirigir personas implica asumir ese riesgo, porque evitar una conversación difícil hoy puede convertirla en un conflicto mucho más difícil mañana.
Hay una frase que escucho demasiadas veces
“Ya se dará cuenta”. No. Muchas veces no se dará cuenta. O se dará cuenta de algo completamente diferente de lo que nosotros creemos. Esperamos que las personas interpreten nuestros silencios, nuestros gestos y nuestras expectativas y después nos frustramos porque no han entendido el mensaje. Si alguien no está alcanzando lo que esperamos de él, tenemos que hablar. Si alguien está haciendo un magnífico trabajo, también tenemos que hablar.
Porque existe otro silencio empresarial del que se habla bastante menos: el silencio ante las cosas bien hechas. Parece que el error merece una conversación y el esfuerzo no. Cuando algo sale mal, reaccionamos. Cuando alguien lleva dos años respondiendo, cumpliendo, ayudando y comprometiéndose, pensamos: “Es su obligación”. Cuidado. Porque aquello que no reconocemos también puede terminar desapareciendo.
Del cumplimiento al compromiso
Hay una diferencia enorme entre conseguir que alguien haga su trabajo y conseguir que quiera hacerlo bien. Lo primero puede conseguirse mediante procedimientos, supervisión, normas y salario. Lo segundo necesita algo más: confianza, reconocimiento, sentido, coherencia y liderazgo.
Una persona puede cumplir durante años sin estar comprometida ni un solo día. Llega a su hora, hace exactamente aquello que tiene que hacer, cumple sus funciones y se marcha. Nada que reprocharle. Pero tampoco esperemos que entregue aquello que nunca le hemos ayudado a encontrar: las ganas de aportar algo más. El compromiso no aparece porque Recursos Humanos lo incluya entre los valores corporativos. Se construye en las pequeñas experiencias cotidianas. Y muchas de ellas ocurren en conversaciones.
La pregunta que algunos directivos deberían hacerse
No es: “¿Por qué mi gente no está motivada?” La pregunta podría ser: “¿Qué estamos haciendo nosotros para que merezca la pena estar motivado aquí?” El cambio parece pequeño. No lo es. La primera pregunta coloca toda la responsabilidad sobre el trabajador. La segunda obliga a la organización y a sus responsables a mirarse al espejo.
Y mirarse al espejo empresarialmente puede resultar incómodo. Quizá descubramos que pedimos iniciativa, pero castigamos el error; que hablamos de confianza, pero controlamos permanentemente; que pedimos compromiso, pero únicamente hablamos con las personas cuando algo sale mal; que queremos creatividad, pero todas las decisiones importantes ya están tomadas; que presumimos de trabajo en equipo, pero premiamos exclusivamente los resultados individuales.
Y entonces aparece una palabra fundamental: coherencia. Las personas pueden soportar muchas cosas. Lo que soportan bastante peor es que les digamos una cosa y hagamos otra.
No necesitamos líderes perfectos
Necesitamos líderes creíbles. Siempre he considerado que en comunicación empresarial tenemos que conseguir pasar de ser creyentes a ser creíbles. No basta con creer que somos buenos responsables. Tenemos que conseguir que nuestras conductas hagan creíble aquello que decimos.
Si digo que confío, tengo que delegar. Si digo que las personas son importantes, tengo que dedicarles tiempo. Si digo que aceptamos los errores, no puedo buscar inmediatamente un culpable cuando alguien se equivoca. Si digo que quiero escuchar opiniones, no puedo enfadarme cuando alguien piensa diferente. La credibilidad no se proclama. Se demuestra.
Tres conversaciones que quizá estés posponiendo
Piénsalo por un momento. No en teoría. Piensa en tu empresa, en tu departamento, en tu equipo. ¿Con quién deberías hablar y todavía no lo has hecho? Quizá sea una conversación para corregir, quizá para agradecer, quizá para preguntar, quizá para reconocer un error o quizá simplemente para escuchar.
Ahora viene la segunda pregunta: ¿por qué no lo has hecho todavía? Probablemente aparecerán argumentos perfectamente razonables: “No encuentro el momento”, “Ahora tenemos demasiado trabajo”, “Prefiero esperar”, “No quiero crear un problema”, “Ya hablaremos”. Pero conviene recordar algo: aplazar una conversación no significa aplazar sus consecuencias. Las consecuencias continúan creciendo mientras nosotros esperamos.
Las empresas cambian cuando cambian sus conversaciones
Podemos modificar organigramas, implantar nuevos programas, crear procedimientos, contratar tecnología o diseñar nuevos planes estratégicos. Todo eso puede ser necesario. Pero las organizaciones continúan estando formadas por personas. Personas que interpretan, que sienten, que se frustran, que se ilusionan, que necesitan saber qué esperamos de ellas y que quieren comprobar si aquello que hacen tiene sentido.
Por eso, antes de preguntarnos qué herramienta necesita nuestra empresa, quizá deberíamos hacernos otra pregunta: ¿qué conversación necesita nuestra empresa? Porque algunas transformaciones empresariales no comienzan en una sala de juntas. Comienzan cuando dos personas se sientan frente a frente y una de ellas tiene el valor de decir: “Tenemos que hablar”. Y la inteligencia suficiente para añadir: “Pero antes quiero escucharte”.
Las empresas no cambian porque cambiemos las palabras de una presentación. Cambian cuando las personas cambian su manera de pensar, relacionarse y actuar.
José Pomares
+ 34 620971455
