Hay empresas que pierden clientes y dicen que ha sido por el precio, pierden buenos profesionales y dicen que la gente ya no tiene compromiso, pierden competitividad y culpan al mercado, pierden capacidad de innovación y dicen que los tiempos han cambiado demasiado deprisa. Algunas veces tendrán razón. Pero otras quizá deberíamos atrevernos a formular una pregunta bastante más incómoda: ¿cuánto tiempo llevábamos nosotros abandonando aquello antes de que aquello terminara abandonándonos?
Porque casi nada importante desaparece de repente. Un cliente raramente se marcha por la última llamada que no atendimos; probablemente llevaba mucho tiempo sintiendo que ya no era tan importante para nosotros. Un buen profesional no suele comenzar a pensar en marcharse el día que entrega su carta de dimisión; quizá llevaba meses sintiendo que nadie escuchaba sus ideas, reconocía su esfuerzo o se preocupaba por su crecimiento. Una empresa tampoco se queda obsoleta el día que aparece un nuevo competidor; seguramente empezó a quedarse atrás mucho antes, cuando dejó de hacerse preguntas porque estaba demasiado cómoda con las respuestas que le habían funcionado hasta entonces.
Por eso hay una frase que utilizo desde hace años y que, cuanto más trabajo con empresas y personas, más sentido encuentro en ella: todo lo que tú abandonas, termina abandonándote a ti.
Un jardín no muere el día que se seca
Imaginemos un jardín. Si hoy dejamos de regarlo, mañana probablemente seguirá pareciendo exactamente el mismo. Las flores continuarán abiertas, las hojas conservarán su color y quien pase por delante no percibirá ningún cambio. Incluso nosotros podríamos pensar que no ocurre nada. Pero debajo de la tierra las raíces ya empiezan a notar la ausencia de agua. Pasarán días hasta que aparezcan los primeros síntomas y quizá semanas hasta que alguien diga: “Este jardín se está muriendo”. Entonces buscaremos una explicación en la última hoja que cayó, cuando el problema comenzó mucho antes, el primer día en que dejamos de cuidarlo.
Las empresas también tienen raíces que nadie ve. La confianza, el compromiso, el conocimiento, la relación con los clientes, la cultura, el sentimiento de pertenencia o la ilusión de un equipo no aparecen en un balance, pero sostienen buena parte de aquello que después sí aparece. Podemos dejar de regarlas durante bastante tiempo sin que aparentemente suceda nada. Las ventas continúan, las personas siguen llegando cada mañana, los clientes siguen comprando y las nóminas se pagan. Hasta que empiezan a aparecer las hojas secas.
Entonces buscamos culpables. Pero quizá deberíamos buscar causas.
Porque el problema de muchas organizaciones no es que un día pierdan aquello que tenían. Es que llevaban demasiado tiempo sin cuidarlo porque habían llegado a creer que lo tendrían siempre.
Cuando abandonas a tus personas, tus personas empiezan a abandonarte
He escuchado muchas veces decir que hoy los trabajadores ya no tienen el compromiso de antes. Puede haber algo de verdad en determinados casos, pero me parece una explicación demasiado cómoda si no analizamos también la otra parte. Antes de preguntarnos por qué una persona ha dejado de comprometerse con la empresa deberíamos preguntarnos si la empresa continúa comprometiéndose con ella.
Porque existe una forma de abandonar a alguien sin despedirlo. Lo abandonamos cuando dejamos de escucharlo, cuando sus ideas nunca encuentran respuesta, cuando damos por supuesto su esfuerzo, cuando solamente hablamos con él para señalar aquello que ha hecho mal, cuando no le ofrecemos posibilidades de aprender o cuando lleva años realizando exactamente las mismas funciones mientras seguimos pidiéndole que mantenga intacta la ilusión del primer día.
Entonces puede suceder algo especialmente peligroso: la persona continúa en la empresa, pero su compromiso ya se ha marchado.
Está físicamente, cumple su horario, realiza sus tareas y probablemente no genera ningún problema. Pero ha dejado de proponer, de arriesgar, de aportar aquello que nadie le exige. Ha pasado del compromiso al cumplimiento. Y una empresa puede funcionar durante años llena de personas que cumplen, pero difícilmente llegará muy lejos si casi nadie está dispuesto a comprometerse.
Después, un día, esa persona recibe una oferta y comunica que se marcha. De repente descubrimos su valor. Aparecen las conversaciones que nunca tuvimos, las posibilidades de promoción que nunca planteamos y quizá incluso una mejora salarial. Queremos recuperar en una semana lo que llevábamos años abandonando.
La pregunta no debería ser únicamente qué podemos ofrecerle para que no se vaya. Tal vez la pregunta verdaderamente interesante sea: ¿qué dejamos de ofrecerle para que empezara a querer marcharse?
El conocimiento también abandona a quien deja de buscarlo
Durante más de treinta años dedicado a la formación he encontrado profesionales extraordinarios y también una frase que siempre me ha preocupado: “José, llevo veinte años haciendo esto”.
Veinte años pueden significar una enorme experiencia. Pero no necesariamente. Algunas personas tienen veinte años de experiencia y otras tienen un año de experiencia repetido veinte veces.
La diferencia está en si durante ese tiempo continuaron aprendiendo.
El conocimiento se parece bastante a montar en bicicleta cuesta arriba: dejar de pedalear no significa quedarse quieto. Significa empezar a retroceder. Y en el mundo empresarial actual todavía más. Cambian las tecnologías, cambian los clientes, cambian las formas de comprar, aparecen nuevos competidores, se transforma la manera de dirigir equipos y herramientas como la inteligencia artificial están modificando trabajos que hace apenas unos años parecían inamovibles.
Sin embargo, seguimos encontrando empresas que consideran la formación un gasto cuando las cosas van mal y algo prescindible cuando las cosas van bien. Precisamente cuando van bien es cuando deberíamos prepararnos para cuando dejen de irlo.
Formar no consiste únicamente en enviar a alguien a un curso. Significa crear una cultura en la que aprender forme parte del trabajo. Donde un directivo siga teniendo curiosidad, un comercial continúe revisando cómo vende después de veinte años y un profesional no confunda experiencia con infalibilidad. La frase “siempre lo hemos hecho así” ha sido probablemente el epitafio de muchas organizaciones que un día fueron excelentes.
Cuando abandonas la formación no dejas de aprender de inmediato. Durante un tiempo puedes seguir viviendo de lo que sabes. El problema es que el mundo no deja de aprender porque tú hayas decidido hacerlo.
Cuando abandonas al cliente, aparece alguien dispuesto a cuidarlo
Hay empresas obsesionadas con captar nuevos clientes y sorprendentemente despreocupadas por aquellos que llevan años confiando en ellas. Para conquistar somos extraordinarios; para conservar, no siempre.
Al principio llamamos, preguntamos, escuchamos y agradecemos. Queremos conocer sus necesidades y estamos atentos a cualquier detalle. Después llega la confianza, aumenta la facturación y aquel cliente que un día celebramos conseguir se convierte en una línea más de nuestro programa de gestión. Damos por supuesto que seguirá ahí.
Hasta que aparece otro. Y normalmente pensamos que se lo ha llevado por precio.
A veces será cierto. Pero otras veces el competidor simplemente hizo algo que nosotros habíamos dejado de hacer: volver a prestarle atención.
Esto se parece enormemente a lo que sucede en muchas relaciones humanas. Nos esforzamos muchísimo por conquistar y bastante menos por conservar. Como si conseguir algo nos otorgara automáticamente el derecho a mantenerlo. Pero los clientes, igual que las personas, no viven de lo que hicimos por ellos hace cinco años. Viven de la relación que tenemos con ellos hoy.
La fidelidad no debería entenderse como la obligación del cliente de seguir comprándonos. Debería ser nuestra capacidad para seguir mereciendo que quiera hacerlo.
Cuando el líder abandona el ejemplo, pierde la autoridad aunque conserve el cargo
Podemos tener un magnífico organigrama y ningún liderazgo real. Porque el cargo puede concederse mediante un nombramiento, pero la autoridad moral no aparece escrita en ninguna tarjeta.
Se construye. Y también se pierde.
Se pierde cuando exigimos puntualidad y llegamos tarde. Cuando pedimos compromiso y somos los primeros en desaparecer ante los problemas. Cuando hablamos de respeto y humillamos a alguien delante de sus compañeros. Cuando defendemos la comunicación, pero solamente queremos que nos escuchen. Cuando pedimos responsabilidad y ante nuestro propio error buscamos inmediatamente a quién culpar.
Un líder puede abandonar el ejemplo durante bastante tiempo y continuar siendo jefe. Las personas seguirán obedeciendo porque el organigrama mantiene intacta su autoridad formal. Pero habrá perdido algo muchísimo más importante: la credibilidad.
Siempre he pensado que pasar de ser creyentes a ser creíbles es uno de los grandes desafíos de cualquier persona que dirige. No necesitamos líderes que crean mucho en determinados valores. Necesitamos líderes cuyos comportamientos consigan que los demás crean en ellos.
En la empresa, como en la vida, enseñamos lo que sabemos, pero contagiamos lo que vivimos. Por eso nuestros equipos observan mucho más de lo que pensamos. Miran cómo reaccionamos cuando hay presión, cómo hablamos de quien no está presente, cómo tratamos a alguien que se equivoca y qué hacemos cuando nuestros intereses entran en conflicto con los valores que proclamamos.
Los valores verdaderos no son aquellos que mantenemos cuando resultan fáciles. Son aquellos que conservamos cuando tienen un precio.
Cuando abandonamos las preguntas, empiezan a sobrar las respuestas
Uno de los mayores peligros del éxito empresarial es que puede convencernos de que ya sabemos cómo se hacen las cosas. Algo funcionó ayer, volvió a funcionar hoy y terminamos convencidos de que funcionará mañana. Entonces dejamos de cuestionarnos.
Pero las empresas no suelen morir únicamente porque hagan mal las cosas. Algunas empiezan a tener problemas porque continúan haciendo extraordinariamente bien algo que el mercado ya no necesita de la misma manera.
Por eso la curiosidad es una competencia empresarial mucho más importante de lo que parece. Una organización que deja de preguntar empieza a envejecer. ¿Qué está cambiando en nuestro cliente? ¿Qué estamos haciendo simplemente porque siempre lo hemos hecho así? ¿Qué sabe alguien que acaba de incorporarse y nosotros hemos dejado de ver? ¿Qué haríamos de otra manera si hoy tuviéramos que crear nuestra empresa desde cero?
El conocimiento nos proporciona respuestas, pero la curiosidad mantiene vivas las preguntas. Y las grandes transformaciones casi siempre empiezan por alguien que se atreve a formular una pregunta que los demás habían dejado de hacerse.
Quizá por eso me preocupan más las organizaciones sin preguntas que las organizaciones sin respuestas.
Cuando abandonas los pequeños detalles, un día descubres que eran grandes
Las grandes decisiones empresariales llaman nuestra atención: una adquisición, una inversión, una nueva sede, un cambio estratégico. Sin embargo, buena parte de la cultura de una organización se construye con acontecimientos tan pequeños que nadie los incluiría en un plan estratégico.
Dar las gracias. Preguntar cómo está alguien y esperar realmente la respuesta. Reconocer un trabajo bien hecho. Contestar una llamada. Cumplir una promesa. Escuchar una propuesta aunque finalmente no la aceptemos. Pedir perdón cuando nos hemos equivocado.
Son cosas pequeñas. Hasta que desaparecen. Entonces descubrimos que quizá no eran tan pequeñas.
Un muro raramente cae porque desaparezcan de golpe todos sus ladrillos. Empieza a debilitarse cuando vamos retirando uno, después otro y después otro mientras seguimos pensando que el muro aguantará. La confianza funciona de manera parecida. No suele destruirse por un único acontecimiento, sino por pequeñas incoherencias repetidas durante suficiente tiempo.
Por eso las organizaciones deberían prestar mucha más atención a aquello que parece insignificante. Porque algunas veces lo pequeño repetido muchas veces termina convirtiéndose en cultura.
También una empresa puede abandonarse a sí misma
Existe finalmente un abandono todavía más profundo. Ocurre cuando una empresa empieza a olvidar por qué nació.
Todas las organizaciones necesitan ganar dinero. Sin beneficio no existe empresa y cualquier discurso que ignore esa realidad termina siendo ingenuo. Pero una cosa es necesitar beneficios para existir y otra muy diferente convertir el beneficio en la única razón para existir.
Hay empresas que comenzaron queriendo solucionar un problema, ofrecer un producto extraordinario, prestar un servicio diferente o construir una determinada manera de trabajar. Después crecieron. Llegaron los presupuestos, los procedimientos, los objetivos, los indicadores y las reuniones. Todo ello necesario. Pero algunas, mientras crecían, fueron olvidando aquello que les daba sentido.
Y puede suceder algo paradójico: conseguir ser una empresa más grande mientras nos convertimos en una organización más pequeña.
Más facturación y menos propósito. Más estructura y menos agilidad. Más empleados y menos personas. Más clientes y menos relaciones. Más información y menos comunicación.
También las personas podemos conseguir muchas cosas y perdernos por el camino. Podemos alcanzar el puesto que soñábamos, ganar el dinero que queríamos y obtener el reconocimiento que buscábamos para descubrir finalmente que, mientras construíamos todo aquello, abandonamos algo de nosotros mismos.
El TENER creció. El SER quizá no tanto. Y ninguna cuenta de resultados sabe medir esa diferencia.
La pregunta que quizá deberíamos hacernos
Cuando algo importante abandona nuestra empresa tendemos a mirar hacia fuera. El mercado, la competencia, las nuevas generaciones, la tecnología, los salarios, la economía. Todos esos factores existen y sería absurdo ignorarlos. Pero quizá una organización madura debería tener el valor de mirar también hacia dentro.
Antes de decir que un trabajador nos abandonó, preguntarnos si nosotros habíamos dejado de desarrollarlo. Antes de decir que un cliente nos abandonó, preguntarnos cuándo dejamos de sorprenderlo. Antes de lamentarnos porque nuestro equipo no aporta ideas, preguntarnos qué hicimos con las últimas que aportó. Antes de decir que la empresa ha perdido competitividad, preguntarnos cuándo dejamos de aprender. Y antes de afirmar que nuestros valores se han perdido, preguntarnos cuándo dejamos de vivirlos.
No para culpabilizarnos. La culpa mira hacia atrás y se queda allí. La responsabilidad mira hacia atrás únicamente el tiempo necesario para aprender y después pregunta qué podemos hacer a partir de ahora.
Después de tantos años trabajando con empresas, directivos y equipos, cada vez estoy más convencido de que el verdadero patrimonio de una organización no está únicamente en aquello que posee. También está en aquello que cuida.
Porque tener talento no garantiza conservarlo. Tener clientes no garantiza merecerlos mañana. Tener conocimiento no garantiza seguir siendo competente. Tener una buena cultura no significa que vaya a mantenerse sola. Tener éxito tampoco garantiza seguir teniéndolo.
Nada importante se conserva únicamente porque un día lo conseguimos.
Por eso quizá antes de preguntarnos qué necesita incorporar nuestra empresa deberíamos detenernos a pensar qué estamos dejando de cuidar dentro de ella. Puede que no necesitemos inmediatamente otro cliente, otro profesional, otra herramienta o una nueva estrategia. Quizá primero necesitemos volver a prestar atención a algunas cosas extraordinariamente valiosas que, precisamente porque llevaban mucho tiempo con nosotros, terminamos considerando normales.
Un jardín no nos abandona de repente. Primero dejamos nosotros de regarlo. Un cliente no siempre nos abandona de repente. Quizá dejamos nosotros de escucharlo. Un profesional no siempre abandona de repente su compromiso. Tal vez dejamos nosotros de alimentarlo.
El conocimiento no desaparece de repente. Dejamos de actualizarlo. La confianza tampoco suele romperse de golpe. Dejamos de cuidarla. Y una empresa no pierde su esencia de un día para otro. La va abandonando cada vez que existe demasiada distancia entre aquello que dice y aquello que hace.
Por eso, si diriges una empresa o tienes personas bajo tu responsabilidad, quizá hoy no necesites preguntarte solamente qué quieres conseguir durante los próximos años. Puede que exista una pregunta anterior, mucho más incómoda y quizá bastante más importante:
¿Qué estamos abandonando hoy que mañana echaremos desesperadamente de menos?
Conviene no responder demasiado deprisa.
Porque algunas veces aquello que termina abandonándonos llevaba mucho tiempo esperando que volviéramos a cuidarlo.
José Pomares
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